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皖北煤電如何成功推動精細化管理變革

發布時間:2017-05-17

傳統的煤礦管理方式存在機構臃腫、業務流程不順、管理難度大、生產效率低下、成本高等問題,而推行精細化管理,對于受計劃經濟和慣性思維影響嚴重的煤炭企業面臨著重重阻力。皖北煤電集團作為典型的煤炭企業,通過多年的探索和發展,克服各種不利因素,與AMT合作在企業內成功引進和推廣了精細化管理措施,形成了“組織高效、流程順暢、人員精干”的煤礦管理新模式,成功實現了向管理要安全、要效益的目標。

 

皖北煤電創辦之初是安徽省的一家省屬地方煤炭企業,企業規模相對較小,后備資源較為匱乏。通過持續的推進精細化管理,以高效率的內部管理支撐快節奏的外部擴張,在全國乃至全球范圍內配置資源,已經從一個相對較小的安徽省地方企業發展為原煤產量超過1000萬噸,全國特大型煤炭企業和中國500強的上市企業。

 

2004年初,為了支持快速擴張,實現全國煤炭行業前10強的中長期戰略目標,皖北煤電集團認識到需要把全面推進精細化管理工作作為重點,對傳統煤礦粗放的管理模式進行變革,提高管理品質。開始在實際工作中進行不斷探索,精細化管理亮點在實踐中不斷涌現,也取得了一定的效果。但還沒有完全擺脫粗放式的管理方式,還存在流程不夠順暢,管理職能界定不清,組織結構設置不合理,運作模式不靈活,效率提升不明顯等現象。為此,皖北煤電集團與AMT經過討論研究后,提出了以流程優化為主線,通過流程的優化重組,對組織結構、崗位設置、制度設計、績效管理、信息支撐、報表等方面進行全面改進,實現管理的優化升級,打造具有皖北煤電特色的精細化管理模式。

 

AMT通過對皖北煤電集團的初步調研發現,皖北煤電集團員工對管理變革有一定的抵觸心理,為了有效推進管理變革,AMT與皖北煤電集團共同制定了以試點帶動,循序推進的管理變革實施方案。皖北煤電集團此次成功的管理變革共分為6個階段:

 

第一階段:理念形成和提升階段。本階段為管理變革方案形成階段,明確了以新礦五溝煤礦為試點單位實施精細化管理新模式。根據五溝煤礦的特點,在總結其他老礦精細化管理經驗的基礎上,設計了符合五溝煤礦的精細化管理成果共12項,包括流程框架體系優化、流程清單、關鍵流程優化、流程圖和流程工作標準、組織設計方案、定崗定編表、關鍵崗位說明書匯編、部門KPI指標匯編、中層績效考評與激勵制度方案、制度匯編、流程管理辦法等,初步形成五溝礦管理新模式。這些方案性成果在設計時有效克服了組織結構重疊,層次過多,等級嚴密,人浮于事的現象,使人員更加精干,管理更加精細,組織機構運行效率更加高效。

 

第二階段:宣傳發動階段。五溝礦雖然是新礦,但人員構成復雜,各有各的方法,各有各的模式,在實施變革時需要處理好各種矛盾。根據“安全與人員思想保持穩定、日常工作與生產兩不誤、改革與建設相互促進”等原則,利用大范圍全方面的調研、座談、動員會等多種方式將變革的內容、目的、意義和政策宣傳到每一位干部員工,同時摸清、把準廣大干部員工的思想動態,順勢引導,為管理新模式實施做好了思想準備工作。

 

第三階段:組織人事制度改革實施攻堅階段。如何結合實際進行組織人事調整以及實現平穩過度,是擺在五溝礦面前的難題。在組織人事調整方面,五溝礦采用“分步走”戰略,生產輔助單位先于井下一線單位進行流程優化調整。即按照先生產一線、生產輔助單位,后經營、政工、后勤單位的順序;先部門負責人,后部門副職、主管、隊長的層次,做到有序調整、平穩過渡。與此同時,五溝礦還制定出符合礦井實際的競聘上崗方案,在順利完成流程優化、組織結構調整后。又為干部人事制度改革鋪平了道路,最終實現人力資源管理從身份管理向崗位管理的轉變,確保管理新模式的順利實施。

 

第四階段:流程貫標階段。推動長期的持續改進過程。在順利完成煤礦管理新模式建設組織人事制度改革的基礎上,五溝礦全面有序的推進煤礦管理新模式建設流程貫標工作。為確保流程貫標工作順利進行,五溝礦成立了流程貫標工作組,抽調參與過流程優化項目的三名技術人員加入工作組,分工協作,共同做好流程貫標工作。

 

第五階段:薪酬績效項目的設計與實施階段。隨著精細化管理的扎實推進、不斷深化,不可避免地觸及“三項制度”改革。寬帶薪酬體系的設計與實施,就是“三項制度”改革中的“分配

制度”改革。在分配制度改革中明確崗位職責,建立員工個人技能培訓、績效考核指標和考核制度,使工資收入與企業內部經濟指標考核完成情況、員工實際工作業績掛鉤,形成收入能增能

減的機制。

 

第六階段:五溝模式全面推廣階段。隨著在五溝礦對精細化管理模式的有效推動,皖北煤電集團在五溝礦精細化管理模式推廣的效果和成功經驗的基礎上,形成了煤礦精細化管理的標準化運作模式,向其他煤礦開始逐步宣貫和推廣。其精細化管理經驗在全國煤炭企業交流會上獲特等獎。

 

皖北煤電集團以流程優化為切入點,在對業務流程進行優化和重組的基礎上,重新進行組織和資源配置,提高了內部運作效率,實現了通過管理降低成本要效益的目標。以五溝礦的量化效益為例:

1.  業務流程重組后,對業務進行重新配置和分工,精簡了組織機構,提升部門運作效率。從皖北煤電集團老礦來看,由于存在職能交叉、重疊等問題,老礦最少的有33個部門,多的甚至達到50多個部門,而五溝礦設立了17個部門,減少了跨部門溝通環節,大大提升了運作效率。

2.  在保證產量的前提下,精簡人員編制,降低了人工成本和配套費用共1800萬:其中包括人員編制從2600多人降低到接近2100人,減少了400人,按當時人均工資3萬元/年計算,為五溝礦節省了1200萬元/年;由于人員的減少帶來的配套費用減少,按1.5/人計算,節省了600萬的配套費用。

3.  通過對流程優化和整合,減少了大量的不必要溝通和協調環節,提升了業務流程運作效率。流程優化后帶來的資產周轉率提升了5%;電力和維修費用降低了5%;通過對質量管理流程的優化,提升了產品質量。初步估計,對關鍵流程優化帶來的直接效益可達600多萬元。

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