組織與人力資源優化
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年終獎金怎么發?是對苦勞的獎勵,還是功勞的獎勵?還是兩者都有?

發布時間:2018-01-11

年終獎金怎么發?是對苦勞的獎勵,還是功勞的獎勵?還是兩者都有?

在企業中,年終的獎金怎么發是老板們非常為難的事情,平均發,人人一樣多,除了花錢多以外,還調動不了員工的積極性,用紅包的方式,發一個紅包調動一個人的積極性,老板反復交代你不要跟別人說了,就你的紅包最多,結果,員工在一起幾杯酒一喝,就說了,有的為了表現自己,還把上一次的紅包加在一起說了。說出來以后,又影響一批人的積極性,有時,還發了紅包就氣走人。

所以,一到年底,有的老總為發獎金,一個星期睡不好覺,而且越是大公司,越是賺了錢,越是不好發,越是睡不好覺,因為小公司發的時候,差距每人只是幾百元幾千元,影響的只是積極性,而大的公司,例如團隊的獎金,每人相差幾萬元,甚至幾十萬,所以,一不小心就要氣走人的。

以上的困惑其實是屬于企業人力資源管理的問題 ,企業沒有建立有效的考核與激勵機制,難以提升人員積極性

AMT通過對一些企業的觀察,發現了一個普遍存在的現象:前些年市場形勢好的時候,企業哪怕只是跟著市場跑,也能圈占大片領地,收獲頗豐;而近兩三年以來,受到外部整體市場下滑的影響,企業的業績增長幅度大不如前。前些年為了追趕市場的腳步,拼命地招人,人還不夠用;現在市場冷卻下來了,才發現原來招進來的這些人能力水平與心中的期望相差甚遠。

“人海戰術”曾經為企業帶來了業績的高速增長,而目前提升人效,向“精英路線”轉變就成為了在市場低潮時期修煉內功、積蓄力量的戰略性舉措。如何提升各崗位任職人員能力素質水平,練出一支精兵強將,從而實現人力資源結構的轉型升級?

筆者建議,企業盤活人力資本要進行三步走 

○ 選精英:挖掘、培養高潛力員工,讓真正有實力的管理人才和專業人才脫穎而出,同時形成內部競爭關系,壯大人才隊伍,為公司發展積累底蘊;

○ 育梯隊:面向各個關鍵的管理崗位和專業崗位,形成梯隊鮮明、人才充足的人才儲備,形成后備人才“選拔—培養—考評—任用”的閉環;

○ 建機制:打通職業發展通道,實現能上能下,讓有能力、有業績的人得到相應的回報,建立起積極向上的文化氛圍。

第一步:選精英

過去采用的是人海戰術,靠人多來做事,其實是低水平的重復勞動。10個人拿著鐵鍬一起挖10下,也不如1個人開著挖掘機挖1下。企業必須走精英路線,擇優、汰劣,通過提高人員素質,提升整體工作水平。

建立一支有戰斗力的精英隊伍,可以采用如下三種方法

競聘:市場擴張期,為了快速建立一支隊伍,很多管理崗位上的人員都是“趕鴨子上架”,因為實在是沒有更合適的人選。但這些人占據了管理崗位,短時間內很難出現空缺,卻堵住了其他人員的發展通道。通過自下而上,逐步放開管理崗位開展公開競聘、競爭上崗,從而調整人員結構、發現優秀人才。

評級:大部分人員能力如何,只有直接上級知道,其他人不容易感覺到,缺少對不同部門、專業的人才進行評定的一致標準。因此,需要建立不同崗位能力標準,確定評定方法,按崗位組織能力測評,每年組織一次能力測評,對于達到相應級別標準的人員,賦予更有挑戰性的工作。

招聘:雖然人員總數比較多,但部分技術性崗位還是缺少可用的人才,哪怕是一般性崗位,能夠帶領大家提升工作水平的優秀人才,也非常缺少。因此,對于亟需的專業人才還是需要列出專門的招聘計劃,從外部獵聘。對于招聘到位的專業人才,要給出有挑戰性的目標,使其帶動公司整體管理水平提升。 

第二步:育梯隊

在公司中層以上的管理人員中,往往見到的都是熟悉的老面孔。多年以來,崗位和人員都沒有調整,容易產生職業倦怠,而且能力提升慢,缺少新人補充。培養人才梯隊,壯大人才隊伍,才能夠為公司發展積累深厚的人才底蘊。 

首先,需要建立繼任者計劃,有計劃地培養后備人才。很多公司的中高層管理人員都配備了副職,也是人才梯隊的一種形式,但這還不夠。通過制定繼任者計劃,明確每個崗位的繼任者,并有意識培養。在出現空缺的時候,能夠迅速補上,生生不息。

其次,建立管理人員輪崗機制,培養全面人才。大部分人員固守著一個崗位,重復做著同樣的事情,長時間不做調整,慢慢的就會失去活力,形成一潭死水。有計劃實行中高層輪崗,不但能夠創造“鯰魚效應”,還有助于培養全面型的人才。 

然后,也不能忽視日常培訓工作,促進員工持續不斷的能力與技能提升。建立和優化課程體系,建立內部講師隊伍并輔導其編寫課件,形成內部精品課程,制定培訓目標,安排培訓計劃。各部門內部的技能培訓也需要堅持開展,一開始可以要求“量”,逐步過渡到要求“質”,并形成培訓課件積累。

第三步:建機制

以提高用人標準、提高勞動效率、提高業績為抓手,完善高業績導向的薪酬動態調整機制。充分發揮薪酬體系的導向作用和激勵作用,就需要實現:

高能力,高薪酬:轉變用人理念,從憑感覺用人轉變為憑能力利用人,聘用高水平的管理和專業人員。定期開展員工評級、晉級,將能力和績效與職級薪檔直接掛鉤。

高產出,高薪酬:在穩定業務、提高人員技能的基礎上,逐步精簡崗位和人員,提高人均產出,同時給予更高的待遇(3個人干5個人的工作拿4個人的工資)。

高績效,高薪酬:加大績效考核精細度和級差,明顯區分優良中差,拉大收入差距(高薪酬、高標準、高產出);加大員工薪酬與公司效益掛鉤的力度,促進全員關注公司整體效益。

同時,建立薪酬水平普調機制,實現員工收入與CPI、社平工資、公司效益的同步增長,充分發揮薪酬體系的保障作用;圍繞業績提升、成本降低、效率提升、風險控制、質量改進等領域,鼓勵員工和集體進行創新,并設置專項獎勵,充分發揮薪酬體系的導向作用。

人力資本是企業發展壯大、基業長青的基礎。低水平的人做著低水平的事,是對企業人力資本投資的最大浪費。盤活人力資本,讓優秀人才脫穎而出,并帶動全員整體素質提升,創造個人與公司雙贏的長效機制和氛圍,是企業新的增長動力所在。

案例分享

案例一

客戶背景

某企業是瑞薩電子、ROHM電子、美國ANASYSLRC電子半導體等的中國一級代理商,是集推廣應用、方案提供和營銷服務于一體的技術導向型高科技公司。

1.公司的組織架構不合理。 2.各崗位職責模糊。 3.缺乏人力資源薪酬績效管理體系,沒有建立有效的考核與激勵機制,難以提升人員積極性。

由于以上這些問題,嚴重影響了該公司業績的提升。高層意識到必須優化人力資源體系,激發員工的積極性,提升銷售額。因此,該公司與AMT合作,啟動了薪酬績效體系建設項目,對企業人力資源管理進行了改善與提升。

解決方案

1 組織架構優化。

聚焦于銷售業績突破:

成立營銷中心,設營銷中心總經理(統管銷售部、市場部、應用技術部工作)。加大授權,有利于整合所有與銷售相關的資源,達成企業銷售目標。

將所有FAE人員分配到各銷售區域,日常工作行程安排歸區域銷售經理負責安排,以加快對客戶需求的反應速度、提升技術支持和服務的水平。

聚焦于內部管理效率:

成立管理中心,設管理中心總經理(統管管理部、財務部、人事行政部、企劃部),來負責整合所有內部運營管理的資源,達成企業內部管理目標。

增設管理部,負責公司管理體系運行的維護工作。對各部門工作計劃與制度的執行情況,以獨立第三方的視角,來進行檢查和獎罰,促進暴漏問題和改善問題,不斷提升公司的管理水平,以推進各部門工作效率的改進。

聚焦于提升研發管理水準:

成立研發中心,設研發中心總經理,統一管理上海研發部、西安研發部工作。

有利于整合所有研發資源,達成企業研發目標;

有利于統籌上海和西安的工作,減少重復研發項目,加強研發成果共享和技術交流;

2.明確各崗位職責。

通過編寫崗位說明書,來明確各崗位的信息,包括崗位編制、升遷途徑、匯報關系、職責內容及對應的權力,任職能力要求等。通過明確的職責分工,做到公司“人人有事做,事事有人做”,最大程度地消除職責重疊和推諉扯皮現象。

3.薪酬體系優化。

將核定工資每月100%固定發放,改成核定工資的80%每月固定發放,核定工資的20%納入浮動績效工資基數,參與績效考核。

通過重新設計方案,改變目前把獎金福利化的現狀。將公司每月額外拿出的績效獎金,從目前核定工資的22%,降低到8%或更低。且每月保持相對恒定,從而控制工資成本。 新方案,要做到讓績效好和績效差的員工在績效獎金上拉開距離。

對銷售人員,改變目前年薪制方法,實行銷售提成制度。

4.績效體系優化。

基于事實和數據來及時評價“過程績效”:由上司按規定對下屬每周工作計劃、重點工作完成情況及過程表現進行及時評價、及時指導、及時獎罰、及時糾偏。

基于部門、崗位的職責和定位,來制定各崗位績效指標。使本職工作完成出色的員工可以得到較高績效分數,調動員工積極性。

績效指標考核要完善、涵蓋主要工作。如研發部量化指標,除了有研發進度外,還要有研發工作量、研發質量、文檔質量等指標。

 

企業收效

工資成本節省:采用新的薪酬績效制度,公司每月額外拿出的績效獎金總額,從核定工資總額的22%降低到8%,降低了14 %,每年將節省120萬元;

激勵效果增強:采用新的薪酬績效制度,改變了以往大鍋飯福利的情況,讓員工收入依據業績表現拉開了距離,加強了激勵效果;

員工積極性提升:采用新的薪酬績效制度,較大地提升了員工的工作積極性和主動性,各項指標都有較大提升。

案例二

客戶背景:

X公司發展很快,在最近的兩年內新上了兩條生產線,產能從原來的120萬噸擴張到了480萬噸,翻了兩番。為了滿足生產的需要,生產線上的員工數量也一下子從一百五六十人上升到了六百多人。

“我們廠周圍都是鋼廠,他們是用工大戶,工資水平相對較高,因此我們能夠招聘的勞動力資源并不多。而且公司擴張很快,只要有人,我們就招進來了,根本就沒有什么技能要求,也沒做什么培訓,直接就上崗了。”人力資源部部長顯得很無奈。

由于公司員工整體技能水平較低,為了能保持生產線正常運轉,就只能靠人數來彌補。車間主任也形成了一種思維定勢,只要有一段時間忙不過來了,就向公司提出加人。人多了,生產雖然運行起來了,但新的問題又出現了。由于工作不飽和,崗位工脫崗、睡崗等違紀現象越來越多,公司也對此制定了越來越多的罰款制度,“以罰代管”成了普遍現象,而這反過來又變成了員工產生怨言的原因。為了讓每個人都忙起來,公司就組織各部門打掃衛生。

由于人員數量多,公司的薪酬成本也難以控制,人員薪酬水平上不去,員工也不滿意。這似乎變成了一個解不開的結。

AMT咨詢顧問在與X公司高層交流時,給公司高層算了一筆賬:“現在公司人均產量不足8000噸,而同行業其他企業的這個指標可以達到12000噸甚至更高。如果X公司也能夠達到這個水平,也就是說,用400個人干現在600個人的活,每年至少能節省200個人的工資,大約600萬元。將節約下來的錢分給員工一部分,激勵其提高工作積極性,所帶來的效益會更加可觀。”

X公司的高層都感到不可思議,直呼“不可能”。老板馬上組織高層出去考察,2周后考察回來,高層領導均坦言:“與其他企業相比,我們的管理水平真是讓人汗顏”。于是,AMT咨詢與X公司高層、人力資源部、運營管理部、生產管理中心等相關部門共同組成了項目組,開始制定提升人效的綜合改革方案。

 

解決方案:

第一步,從當前著手,解決眼前的組織和人員結構問題,迅速提升人效指標。原來是“3個人干1個人的活拿2個人的工資”,首先要轉變為“3個人干3個人的活拿3個人的工資”,也就是首先讓每個人都能夠承擔起自己應當承擔的職責,作出應有的貢獻,拿到應有的工資。

第二步,從長遠著眼,解決員工整體素質和能力水平的問題,盤活人力資本。通過員工技能水平的提升,進一步提升人效并帶動提升公司整體效益,員工的工作和薪酬狀態轉變為“3個人干5個人的活拿4個人的工資”,讓公司和員工都受益。

在這樣的績效管理體系下,X公司近幾個月內的能耗指標均大幅度改善,部門考核得分基本都在100分以上。

從目前來看,X公司的第一步初見成效,接下來需要考慮的就是第二步,提升全體員工能力水平的問題了。而這一步將是一個持續2-3年的變革過程,X公司已經做好了準備。

案例三

客戶背景

某事業單位經過兩次改制成為有限公司,由于體制的變化,原有事業單位的管理機制已經無法適應現代化公司理的要求,需要盡快進行機制轉型。

目前公司薪酬結構過于簡單、薪酬缺乏彈性、缺乏激勵性、缺乏公平性、員工吃大鍋飯的現象已影響到職工工作積極性,長此下去必將影響到公司的生產經營。

為了發揮薪酬的激勵作用,公司需建立一套相對科學、有效、易操作的薪酬激勵體系,而薪酬激勵體系的建立需要有職能規劃合理的組織結構,明確的崗位分工和嚴謹的績效考核制度的支撐。這些制度所涉及的內容和要求是一個系統完整的體系,要建立和實施這樣的體系靠公司現有的人力資源管理者的知識和能力在短時間內很難完成,而且公司已形成的薪酬管理制度的不合理性在實際工作中需要重新考量迫在眉睫。

 

解決方案

AMT項目組經過慎重的比較和分析,在將“可操作、可實施”作為首要目標的基礎上,為其設計了比較適用的績效考核制度。主要特點有:

1、考核周期為半年考核一次,既考慮到考核的及時性,也考慮到不為公司增加過多的考核工作量和考核成本。

2、考核對象分為管理人員和普通員工兩大類,針對不同類別對象的考核內容、考核權重、考核方式有一定的區別,體現出了管理人員和普通員工工作性質的差異。

3、考核方式采用360度評價,避免了由上級一個人評價產生的人情分、暗箱操作等弊端,考核的結果將更有說服力。

4、考核內容比較全面,包括工作業績、工作能力和工作態度三大方面,每個方面都有具體針對性的考核指標,對員工可以進行全方位的評價。

5、考核結果劃分為五個等級,分別是優秀、良好、稱職、有差距和差,不同等級的獎金系數高低不同。另外,員工考核結果還將作為干部選拔、職級晉升、崗位調整、培訓發展等方面的重要依據。

案例四

客戶背景

十三五期間,國家改革進入深水區,為改變我國社會事業發展相對滯后的狀況,國家實施分類推進事業單位改革。在此背景下,某工藝美院內部組織管理體制難以適應我國高職教育改革和發展更深層次的要求,存在組織機構臃腫、員工忙閑不均、人員結構不合理等突出問題。

 

解決方案

基于組織優化和追求組織與人員效能最大化為目標的定崗、定責、定員方案。提出組織結構結構優化方案,并據此完善部門職能。規范崗位設置,具體描述各崗位任務職責、任職條件、晉升通道等。以國家相關文件要求為依據,結合學院特點進行部門定員設計,實現總量控制、結構優化。

 

沉默的武士游戏